当多数餐厅仍在盛夏里咬牙度过“寒冬”，日本新兴的连锁咖啡品牌「武藏野森咖啡」，却逆势大举拓点，业绩不跌反升。在充满不确定性的后疫情时代，它如何满足市场新需求，让消费者无惧疫情也要上门内用？

“好想去度假”、“想去餐厅大吃一顿”，这是疫情下令人又爱又怕的共同心愿。服务业若能满足这样的需求，就有机会重振业绩、活络门市人气吗？

对于日本「武藏野森咖啡」（MusashinoMoriCoffee）来说，答案绝对是肯定的。

以「森林系度假风」为整体基调，和连锁咖啡馆、文青咖啡店拉出鲜明区隔的武藏野森咖啡，是6年前才成立的连锁咖啡品牌，隶属日本最大的家庭餐厅连锁店、前三大餐饮集团之一的云雀餐饮集团（SkylarkHoldings）。目前从日本北海道到九州，共有63家门市，仅占集团20多个品牌、共3千多家分店的少数，却是这两年表现最抢眼的品牌。

不仅无惧疫情，去年起大增25家门市，业绩较集团内其他品牌平均表现高出30%以上，店内维持高翻桌率，丝毫没有苦等消费者回流的凄凉感。

不过，这个亮丽的成绩，是云雀集团忍痛大量关店，积极转型的结果。

云雀集团主力为家庭餐厅，正是疫情下的重灾区，包括家庭客层、学生或主妇的团体聚会，以及夜间用餐客群大量流失，去年云雀集团亏损亿日圆（约10.7亿人民币）。其中，老牌的家庭餐厅品牌「Jonathan’s」因主力客层年龄偏高，偏重晚间消费，受创最深，每日业绩只剩疫情前的50%，成为被裁撤的对象之一。武藏野森咖啡则承接了「Jonathan’s」的旧店面，快速拓点扩张，并立即掌握该据点的消费者属性。

「转型」、「新业态」成为业者求生关键字

“过去，几十个人一起聚餐的社交用餐需求，还会重新出现吗？”经营「寿司郎」回转寿司等连锁餐饮的FoodLifeCompany社长水留浩一担心，“团体客要回流，可能没那么容易。”

和云雀集团一样，日本外食业者们都面临巨大考验。

经营压力已经将餐饮业者逼出外送、外带、冷冻食品、生鲜组合包等应变能力，但始终无法弥补内用客不回来所造成的营收大洞。日本连锁居酒屋和民集团以每个月亏损6至8亿日圆（约万人民币）的速度，持续失血，乐雅乐集团（RoyalHoldings）今年前两季，也是约万人民币的赤字。

在市况恢复仍遥遥无期之下，大胆「转型」、转换「新业态」成为业者求生的关键字。

平价串烧店「鸟贵族」因疫情的禁酒令，少了上门把酒言欢、大啖串烧的客群，决定瞄准个人客层，改开汉堡店，并以采购日本国产食材的优势，和一般快餐店做出区隔。乐雅乐集团和牛丼专卖店「松屋」，也同样看好汉堡产品的制作过程单纯，市场需求稳固，接连抢进开店。

另外，包括和民、云雀集团，也跟风开起日式炸鸡店，抢食这个因疫情而诞生的「刚性需求」。「唐扬鸡块可以当零食，当晚餐主菜，还也可以当下酒小菜，」一名消费者说，日式炸鸡非常切合宅居防疫需求。

除了业者积极转型，消费者也开始重新检视「外食的意义」。

疫情之下，外带、外送服务一夕普及，就连排队名店，也能轻松在家吃。当取代餐厅外食的选择变多，消费者也少了非上餐厅用餐不可的理由。

“当冷冻食品愈做愈好吃，消费者可能也会懒得出门，宁愿在家加热冷冻食品就好，”水留浩一提醒，“在这样的消费趋势下，那些走中央厨房系统，把效率看得比用餐体验更重要的餐厅，可能面临严苛考验。”

“从菜单设计到质量层面，提供消费者『在店内用餐才有的附加价值』，是吸引消费者来店的关键。”水留浩一指出。

云雀集团也发现，消费者相约上餐厅消费时，不再是为了聊天，而更重视「用餐」本身。同时，「防疫疲累」的消费者好不容易有机会进餐厅时，会更舍得花钱在高品质的用餐体验。

那究竟业界新秀「武藏野森咖啡」如何提升用餐体验，成为消费者心在疫情下，甘冒风险也非去不可的爱店呢？

秘诀1:提供「跳脱日常」的附加价值

走进武藏野森咖啡，仿佛瞬间进入让人放松舒压、沉静心情的森林系度假酒店的咖啡厅。室内以大量新材装饰、设置柴炉，采用带有温润感的木质内装，刻意营造出像是在轻井泽等度假胜地的悠闲感。店内拥有大片自然采光，但户外的车水马龙，全隔绝在绿色植栽和木制围墙之外。

“有沙发、吧台，也有半包厢式座位，每一区有不同的氛围，”一位日本消费者说，不同风格的座位区，满足不同的使用情境，“不会一下子就腻了。”

充满开放感的空间，让武藏野森咖啡予人一种跳脱日常的特殊感受，得天独厚地承袭自家庭餐厅的宽敞空间，也恰巧满足了防疫需求。

除了武藏野森咖啡的“伪度假”卖点，云雀集团旗下的另一家餐厅「LaOhana」，主打夏威夷风格，从音乐、花香、水流声到夏威夷美食，以丰富的五感体验，实现“伪出国”的异国氛围。明确的主题性，让「LaOhana」业绩出色，和武藏野森咖啡一样成为集团锁定拓点的品牌。

秘诀2:有特色的「专门店」，给消费者非吃不可的理由

武藏野森咖啡的招牌餐点，除了咖啡，就是几乎人人上门都会指名的松饼。蓬松细致，入口即化的口感，让许多消费者认定，「吃松饼，就得去武藏野森咖啡。」

在疫情之下，餐厅正走向「专门化」。“过去，家庭餐厅为了让所有人想吃的东西，都能出现在菜单上，所以什么类型的餐点都卖，现在这个强项却不一定有用了，”日本瑞穗证券高级分析师朝枝英也指出，“以有特色、具专业度的餐点，来满足消费者特定的内用需求，是餐厅生存的必要条件。”

不能随心所欲上餐厅吃喝聚餐的非常时期，更需要一个强而有力的理由来吸引消费者上门内用，例如现点现烤的松饼、新鲜现做的寿司，都是外送、外带或冷冻食品都无法取代的料理。

云雀集团会长兼社长谷真指出，“”要思考消费者『外食的动机为何？』能确实满足顾客外食目的的餐厅型态，才会得到支持。

秘诀3:化整为零，每个时段都是热门时段

一般家庭餐厅，用餐人潮主要集中在午餐及晚餐时段，但同一店址，换上武藏野森咖啡招牌后，却可以一路从早餐、午餐、下午茶做到晚餐时段，“和以前不一样，现在几乎任何时间，都很适合来这里。”一位中年熟客说。

早餐时段一直是家庭餐厅的冷背时段，但武藏野森咖啡设计了早餐时段的多种优惠组合开发客源，和松饼齐名的法式吐司，也采限量供应，通常上午11点前就完售，让消费者愿意早起享受一顿疗愈早餐。

日本餐饮业何时才能迎回内用客群？“希望当第二剂疫苗接种率到达5成，就能期待餐厅营业时间放宽、禁酒令解除，消费者也许就能回流，”水留浩一认为，历经长时间的在线视讯生活，人们更深切体会到实体面对面用餐的重要性。当解禁那天到来，也将是实体餐厅的决胜时刻。

回归目前我们国内餐饮业的状况，虽不像日本疫情管控下的餐饮业界环境恶略，但从去年大面积的防疫管控到今年各省市地区的零星防疫管控，餐饮业也同样饱受风霜或出现“洗牌”现象。但「武藏野森咖啡」的三点疫情下的转型或自我革命方式，是否更多地值得我们去借鉴。

补充资料

云雀集团

成立：年

会长：谷真

旗下品牌：Gusto、涮乃叶、蓝屋、武藏野森咖啡等20多品牌

店数：间（含海外店，至年6月）

员工数：9万人（正式员工约人）

营收：年亿日圆（约亿人民币）